Meer ruimte maken voor rebelse ideeën

2025 Duurzaamheid Food/FMCG Internationaal transport Stadsdistributie Warehousing Werken bij
01 september 2020, BY NABUURS

Rebelse ideeën snel realiseren

Hoe moet het verder na corona? Logistiek dienstverleners balanceren in deze tijd tussen operationeel overeind blijven en ruimte maken voor een toekomst waarin innovatie alle aandacht moet krijgen. Ard Nabuurs gaat zich bezig houden met het laatste, maar hij heeft voor opvolging gezorgd.

“Waar staan we over vijf jaar? Ja, die vraag stellen we ook aan onze opdrachtgevers. We proberen daar waar dat kan maatwerk te leveren, in de vorm van dedicated dienstverlening of semi-dedicated, altijd op de manier waarop de goederen voor de klant de beste weg volgen.”
Het is voor Bas Coenen (33) al de gewoonste zaak om het gesprek naar zich toe te trekken. Ard Nabuurs (50) kijkt toe en knikt instemmend. Hij weet dat hij ruimte voor zichzelf heeft gecreëerd om zelf (semi-)dedicated aan de slag te gaan met vernieuwende concepten in de logistieke dienstverlening.

Uitbreiding directie

De broers Ard en Tjebbe Nabuurs staan al bijna een kwart eeuw aan het roer van het familiebedrijf, dat hun vader startte in 1962 met het transport van pluimvee. In 1985 werd warehousing een vast element in de bedrijfsstrategie. Nu is Nabuurs nummer 26 in de Top 100 logistiek dienstverleners met een omzet van ruim 100 miljoen euro, meer dan 1.100 medewerkers en 220.000 vierkante meter warehousing, waaronder een fraai, twee jaar geleden geopend pand aan de A15 bij Oosterhout (Gelderland). Transport is vervangen door supply chain services, waaronder een imposant deel aan co-packing.
Van het begin af aan stortte Tjebbe zich op de aansturing van de operatie, Ard was de commerciële man. Er was altijd een financieel directeur – nu is dat Antoine Driessen – maar sinds kort mag Bas Coenen zich ook directielid noemen verantwoordelijk voor customer solutions, voor de begeleiding van de bestaande en nieuwe opdrachtgevers. Ard is directeur New Developments en gaat zich toeleggen op nieuwe logistieke concepten en innovatie.

Wat gaat er veranderen?

Nabuurs: “Best veel eigenlijk, althans voor mij. Vanuit business development was ik vooral met het huidige klantenbestand in de weer; samen oplossingen bedenken, nieuwe vormen van dienstverlening verzinnen. Dat deel, de co-creatie samen met de klant, komt nu bij Bas te liggen. Ik concentreer me nu op zaken waar niemand van ons tot op heden echt tijd voor kon maken. Echte vernieuwingen. Dan moet je in ons geval denken aan rijden op waterstof, elektriciteit en andere alternatieven voor diesel. Maar ook aan mechanisering en robotisering in onze warehouses. De vraag is steeds: wat moeten we gaan oppakken als Nabuurs, waar liggen onze kansen? Als je daar nu niet bij bent, loop je straks achter.”

Coenen: “Zeven jaar geleden ben ik hier begonnen, na even kort bij Kuehne + Nagel te hebben gewerkt. Toen ik kwam speelde hier het opzetten van een joint venture met Nomi, dat is een contract verpakker in Etten-Leur. Het nieuwe bedrijf werd Na-Nomi genoemd, daar ben ik leiding aan gaan geven. Nu zijn we – met op piekdagen soms 280 mensen aan het werk – specialist in primaire en secundaire verpakkingen van producten voor bedrijven als Mars, Nespresso, HAK en KraftHeinz. We doen op dit moment ongeveer 300.000 displays per jaar, deels gemechaniseerd, op verschillende locaties van Nabuurs. Hier in Oosterhout hebben we daar robots voor aangeschaft. Daar hebben we goede ervaring mee opgedaan. In mijn nieuwe rol blijf ik verantwoordelijk voor Na-Nomi, maar krijg daar de verantwoordelijkheid voor bestaande opdrachtgevers bij ten aanzien van customer solutions.”

Waarom doen jullie dit nu?

Nabuurs: “Je vroeg eerder in dit gesprek: waar staan jullie over vijf jaar? Onze strategie moet ons tot een top tien logistiek dienstverlener maken en houden in dit specifieke marktsegment, de logistieke afhandeling tussen fabrikanten (van food en personal care) en retailers. We hebben gemerkt, dat onze visie op een dedicated en integrale aanpak succesvol is in de foodsector. Nu willen we dat uitbreiden. We zijn geen DHL, die veel verschillende opdrachtgevers heeft en daar een bepaalde manier van werken voor heeft ontwikkeld. Onze kracht zit in maatwerk, dedicated of semi-dedicated, voor een beperkte groep opdrachtgevers. Maar daar willen we dan wel graag alle services voor kunnen aanbieden. Soms is dat direct op de locatie van de fabriek, bijvoorbeeld bij Essity (voorheen SCA), nu zie je de opkomst van regionale hubs in veel e-fulfilment trajecten. Dat doen we dus ook met RDC’s rond de grote steden, zoals recent een nieuwe locatie in Berkel en Rodenrijs. Om die ambitie waar te maken, zullen we constant moet werken aan innovatie, niet alleen als de klant daar specifiek om vraagt.”

Coenen: “Goed voorbeeld vind ik de stappen die we kunnen zetten in verduurzaming. Als je dat wilt doen met veel verschillende opdrachtgevers, ben je naar mijn idee toch beperkt in de mogelijkheden. We kunnen door onze werkwijze met veel volume van grote verladers wel meer samen gaan zoeken naar balans tussen maatwerk en standaardisatie op dit gebied. Over vijf jaar zijn we vooral veel wendbaarder, kunnen we snel inhaken op nieuwe oplossingen die zich aandienen.”

Houdt corona innovatie tegen?

Coenen: “Ik merk wel dat verladers het eng vinden om nu lange termijn afspraken te maken, ten aanzien van duurzaamheid bijvoorbeeld. Dat is logisch, iedereen is huiverig om stappen te zetten. Aan de andere kant, de afgelopen jaren waren toch ook onrustig, kijk maar naar de arbeidsmarkt. De sector is echt aan het veranderen, mede door de druk die er op is komen te staan. Er komen meer mensen met een HBO of WO achtergrond binnen. Dat is ook nodig voor een integrale manier van werken, met veel verschillende services.”

Nabuurs: “De snelheid waarmee we moeten veranderen neemt toe. Rebelse ideeën moeten direct naar de markt toe. Dat is de cultuur hier: heb je een goed idee, pak het aan. Tot nu toe hebben we de crisis op eigen houtje kunnen pareren. Op een goede manier, zonder ontslagen. We bleken heel goed met mensen te kunnen schuiven van en naar verschillende locaties. Gaaf om te zien waartoe we in staat waren. De horecaleveringen vielen weg, net als wat we doen voor dutyfree shops op luchthavens. Het volume naar supermarkten nam wel toe, maar compenseerde niet het verlies elders. We komen hier vooralsnog goed door heen.”

Welke innovaties zijn kansrijk?

Nabuurs: “Vanzelfsprekend moet je denken aan alternatieve brandstoffen, waterstof zit er aan te komen; ik denk dat het die kant op gaat. Acht jaar geleden hadden we een pilot met elektrisch  transport in Amsterdam. Dat heeft geen vervolg gekregen. Nu schat ik de kansen veel hoger in; met LZV’s naar de hubs en elektrisch de stad in. Daarnaast mechanisering en robotisering in onze dc’s. Wordt een bedrijf als Nabuurs daar wendbaarder van? Dat is de vraag. In de co-packing hebben we daar met Na-Nomi nu goede ervaringen mee opgedaan. Want we kunnen sneller op- en afschalen als het moet in wat normaal gesproken een arbeidsintensief proces is. We hebben relatief gezien veel mensen in het bedrijf, juist vanwege activiteiten als co-packing. Dat is anders dan wanneer je alleen transport doet of bijvoorbeeld veel expeditie werk. Maar we experimenteren ook met drones voor voorraadregistratie en willen meer betrokken raken bij autonoom rijdende trucks.”

Coenen: “Co-packing heeft ons veel gebracht en vooral de geïntegreerde manier van werken, dus niet op een aparte locatie, maar in onze dc’s. Op die manier kunnen we per dag dertig tot veertig vrachtwagenritten besparen ten opzichte van heen en weer rijden naar diverse co-packers. Op die manier gaan duurzaamheid en kostenbesparing hand in hand. En we verhogen onze flexibiliteit, omdat we het KOOP (Klantorderontkoppelpunt – red) verleggen. Ik zie kansen ook vooral in geïntegreerd aanleveren van online bestellingen, het e-commerce traject. Daarover zijn we in gesprek met klanten en kunnen samen met hen de beste oplossing ontwikkelen. Nu zitten we nog niet vast aan een bepaald systeem, software of hardware. E-commerce zou straks zomaar 15 tot 20 procent van het volume kunnen zijn. Als het zover is, hebben we genoeg volume om meer te investeren in IT-oplossingen gericht op het verwerken van big data bijvoorbeeld.”

Nabuurs: “Want voor alle duidelijkheid, we innoveren niet om het innoveren zelf. Waar zit de behoefte van de klant? Daar gaat het om. Wat heeft de klant nodig gezien de regelgeving die op ons af komt? Door integrale oplossingen aan te bieden, kunnen we ketens optimaliseren. Dat vraagt om een intensieve samenwerking met onze opdrachtgevers. Eerder hebben we ervaring opgedaan in het Duplo project samen met Jumbo. Als we eerder weten hoe de lading per vrachtwagen er uit komt te zien, kunnen we beter stapelen en waar mogelijk orders toevoegen. Op basis daarvan hebben we een eigen IT applicatie ontworpen, waar we nog steeds van profiteren. Dat is de manier waarop we ons kunnen onderscheiden.”